Команды оператора в Minecraft. Анализ методов отбора в сборные команды Кто дирижирует оркестром

Кристиан Веннерод — NPC сборной Норвегии и известный телеведущий. Он написал статью для норвежского бриджевого журнала о том, как отбирал команду для Дублина и Лилля. Перед вами отредактированный перевод этой статьи (отредактированный до перевода на английский, я старался ничего не трогать ).

Кто должен играть за Норвегию? По каким качествам выбирать игроков? Я думаю об этих вопросах с тех пор, как начал сопровождать сборную в 2008 году. Хочу изложить критерии, которые я использовал для определения команды для участия в Европейском и Мировом Чемпионатах 2012 года.

Почти у всех моих бриджевых знакомых есть свое мнение о том, кто должен играть за сборную. Поскольку я неиграющий капитан, и отвечаю за команду, я спрашивал у многих, кого бы они выбрали и почему. Обычно я получаю ответы, кого должен выбрать, но редко кто-то грамотно объясняет причины.

Основная проблема в том, что люди забывают, бридж — игра с элементом случайности, даже на самом высоком уровне. Например, на одних турнирах оппоненты все время ошибаются, на других все угадывают. Фактор везения надо бы исключить при выборе, но это проще сказать, чем сделать.

Результаты говорят сами за себя, аргументируют многие. Необязательно. Самым важным фактором является то, что крупнейшие чемпионаты длятся две недели. Невозможно найти игроков, которые будут проявлять свои лучшие качества во время второй, важнейшей недели, изучая результаты парных турниров, проходящих за уикенд. Несильно достовернее и результаты коротких швейцарок.

Есть еще один момент, про который забывают, когда говорят, что удачи и неудачи компенсируют друг друга на длинной дистанции, это просто неправда. Возьмем пример с подбрасыванием монетки. Априори считается, что вероятность выпадения орла или решки равна 50%. Верить, что удача возвращает долги, то же самое, что верить, что решка выпадет чаще, чем в половине случаев, если до этого чаще выпадал орел. Мы знаем, что это не так, у монетки нет памяти.
Нет памяти и у карт. Предположим, вы не угадали даму, это вовсе не значит, что вы с большей вероятностью угадаете ее в следующий раз. Мы считаем, что удачи и неудачи уравновешивают друг друга потому, что удачу в бриджевых турнирах измерить невозможно.

Если бы утверждение о том, что на длинной дистанции все парам везет одинаково, было правдой, то надо было бы спросить, а сколько нужно сдач, чтобы установить эту «длинную дистанцию»? Все мы считаем, что сильнейшая норвежская пара это Хельгемо-Хелнесс, может быть это даже лучшая пара мира. Многие скажут, что они намного сильнее, чем любая другая наша пара. Но в чемпионате Норвегии этого года они не смогли набрать батлер выше среднего. Если результаты говорят сами за себя, то Хельгемо-Хелнесс — средняя пара? Конечно, нет.
Бридж — игра, в которой случай оказывает влияние на результат. Хотя наш чемпионат длится четыре длинных игровых дня, это период оказался слишком коротким для того, чтобы качество игры «Хельгенесса» отразилось на их результате. Как же тренеру делать объективный выбор, если он не может верить результатам?

Личностные оценки? Я расспрашивал игроков, но их мнение, как правило, сильно зависит от того, что потенциальные игроки сборной показали в игре против них лично. К тому же большинство игроков помнит только экстраординарные, плохие результаты кандидатов в команду. Следовательно, они мне рассказывают истории вроде:

Против нас они не поставили верхний шлем.
-Моя бабушка легко бы выиграла эти 4S, но он решил не собирать козырей и заслуженно сел.
-Блокировать агрессивно это хорошо, но минус 1100 в матче это катастрофа.
-Просто глупо было ставить 7NT вместо 7♦ в той сдаче, он одурачил сам себя.
-В игре на импы нельзя контрить частицы, которые выигрываются.
-В одном матче он выпустил четыре гейма первым ходом.
-Если бы он дал простой количественный сигнал, то защита легко бы посадила контракт.
И так далее.

Хотя все эти истории могут быть правдивыми, опасно делать на их основании какие-то выводы. Всегда есть вероятность, что критикуемый игрок делал что-то статистически правильное, а критик этого просто не понимает, и плохой результат получился из-за невезения, а не из-за плохой игры. C моей точки зрения, такие истории это единичные случаи. Как говорится «одна ласточка весны не делает». Как правило они связаны с необычными, впечатляющими сдачами, часто со шлемами или очень резкими раскладами. В реальной жизни, многие матчи решаются в прозаических геймах, или, задержите дыхание, частицах.

Я отобрал команды для чемпионатов этого года.

На Европу едут:
Бойе Брогеланд — Фроде Нюбо
Ян Торе Берг — Один Свендсен

Команда для Олимпиады:
Глен Гротхейм — Ульф Тундал
Ян Торе Берг — Один Свендсен
Томас Чарлсен — Тор Эрик Хофтаниска.

Запасная пара на оба турнира Артур Малиновский — Арилд Расмуссен.

Все пять пар входили в так называемую «национальную команду» последние два года, и три из них выиграли чемпионат северных стран (Nordic Championships) в прошлом году. Эта же команда участвовала в интеллектуальных играх в Пекине в декабре прошлого года, и выиграла там бронзовые медали. Две пары, Один-Ян Торе и Бойе-Фроде не играли в этих турнирах.

Разрешите мне сказать сразу, ни одну из этих пар нельзя выделить как-то особенно. Но в своем выборе я полностью уверен. Однако эта уверенность основана не на результатах, а на анализе большого количества критериев. Год назад игроки спрашивали, на что я буду обращать внимание при выборе, и я отправил им следующий список.

16 критериев для выбора:
(эти 16 критериев были слегка подкорректированы, и расположены они не по степени важности)

1. Международные результаты. Длинные командные турниры весят больше.
2. Концентрация, серьезность и присутствие за столом во время игры за Норвегию.
3. Умение создавать свинги и проявлять себе с лучшей стороны в сложных матчах на высоком уровне.
4. Командный и партнерский дух, бойцовские качества, умение поднимать командный настрой.
5. Физическая подготовка, здоровый образ жизни, хороший сон, полезные привычки, комплексный подход.
6. Активное желание тренироваться, обсуждать и делиться опытом с командой и со мной.
7. Частые международные матчи на высоком уровне.
8. Удачные инициативы для получения международного опыта.
9. Игра с одним и тем же партнером.
10. Постоянная работа над системой.
11. Результаты в Норвегии.
12. Мое восприятие того, достаточно ли пара мотивирована для игры за сборную.
13. Связь со мной и партнерами по почте. Отчеты о турнирах и о проделанной работе.
14. Заинтересованность в жизни команды. Поиск спонсоров, самоотдача на тренировках, полезность в дискуссиях. 15. Упорство в длинных турнирах. Устойчивость против «звезд»
16.Форма, хорошие результаты последнего времени, тренд на развитие.

За рамками этих 16 пунктов остается факт, что я уверен, все игроки расширенной национальной команды «знают» бридж. Технически все они близки к совершенству. Вопрос в том смогут ли они использовать свои знания, когда это будет критически необходимо. Смогут ли игроки давать результат именно тогда, когда он нужен. Способны ли они к ясному мышлению в условиях постоянного давления? Серьезное отношение к занятиям, концентрация, дисциплина, постоянный партнер, международные матчи, и дружелюбие более важные предпосылки к успехам на международной арене, чем хорошие результаты в турнирах против приятелей и друзей.

Любую работу быстрее и качественнее можно сделать с помощью своих коллег, то есть в команде. Именно командам, их особенностям, сильным и слабым сторонам, посвящена эта статья.

Любая компания устроена так, что в ней происходит общение между ограниченным числом людей, имеющих одинаковые цели и тесно взаимодействующих друг с другом, - это и есть команда.

Есть ли в Вашей компании команда?

Предлагаю короткий тест, который позволит понять, работают ли в Вашей компании команды или просто группы профессионалов.

Дайте ответ «да» в случае, если Вы согласны с утверждением, или ответ «нет» — в случае, если утверждение, по Вашему мнению, не является верным.

Члены команды демонстрируют только свои сильные стороны, боятся показать уязвимые места (слабые стороны).

Члены команды доверяют друг другу.

Члены команды открыто общаются друг с другом и могут высказывать критику в адрес друг друга.

Перед командой ставятся общие цели, на которые она работает.

Члены команды знают задачи друг друга и стараются принимать участие в их решении (отсутствие безразличия).

Члены команды работают над результатом команды, а не личным результатом (результатом отдела или сотрудника).

Члены команды понимают, что если команда не достигла результатов, то это ответственность всех участников (не занимаются поиском виновного).

Команда оценивает свои результаты по чётким, измеряемым критериям.

Время от времени в команде происходят конфликты.

Члены команды радеют / прикладывают все силы для достижения цели.

Члены команды совместно принимают решения после обсуждения / выяснения всех «за» и «против».

У членов команды выработаны стандарты качества выполнения работы.

Члены команды требуют друг от друга качественного выполнения работ, не боясь испортить взаимоотношения с коллегами.

Если Вы согласились с большинством утверждений, то у Вас на самом деле есть команда. В противном случае над её формированием ещё предстоит потрудиться.

Кто дирижирует оркестром...

Основная команда, задающая направление, «хедлайнер» всей компании, — это команда топ-руководителей. Именно она отвечает за устойчивость бизнеса на рынке и обеспечивает развитие компании (позволю себе остановиться на двух целях, хотя мы понимаем, что количество целей и их формулировка могут быть разными для каждой компании).

Топ-команда встречается на совещаниях и регулярно общается между совещаниями. Помимо общения на топ-уровне, каждый член команды формирует свою команду, позволяющую обеспечить достижение показателей в определённой области (так мы спустились на уровень департамента / отдела, в зависимости от размеров организации).

Собственник компании является идейным руководителем, вникает (по мере своих возможностей) во все вопросы и принимает активное участие в жизни компании.

В компании работают энергичные, стремящиеся к развитию сотрудники, готовые прийти на помощь, но вот команды как таковой в компании нет. И еженедельные совещания, где руководитель каждого направления должен отчитаться по определённым показателям, превращаются в бесполезную болтовню на отвлечённые темы и потерю двух и более часов. Обсуждается всё что угодно: как провели инвентаризацию, побывали на выставке, но не было ни одного раза, чтобы кто-то из членов команды спросил другого: «А почему результат не достигнут? Что ты сделал для достижения результата?» Все просто «прослушивают информацию».

Если кто-либо проявляет инициативу и рассказывает о возможностях, то генеральный директор душит это на корню, применяя нелестные выражения в адрес сотрудника и обвиняя его в отсутствии приверженности миссии компании. В такой обстановке инициатива со временем у руководителей направлений перестала проявляться, а их работа свелась к выполнению требований генерального директора и стремлению ему угодить (создание мнимой гармонии и боязнь конфликта).

Собрав руководителей отдельно, я выяснила, что они не знают общей цели, которая должна быть достигнута, не верят в свою компанию и не видят в генеральном директоре своего лидера. Более того, никто из руководителей не хочет занять место лидера и взять ответственность на себя — вот яркое проявление безразличия. Руководители сказали: «Мы отсидимся, лишь бы нас не трогали».

Следствием такого положения в компании стали потеря производства, снижение количества клиентов, кредиты, которые нет возможности отдать, текучесть персонала более 70 %.

Как разобрать команду по винтикам…

Была и другая история… Есть компании, собственники или топ-руководители которых намеренно душат команды, стремясь сделать из сотрудников «винтики», которые легко заменить. Как правило, делается это при помощи следующих методов:

Отсутствие информации: ты знаешь только то, что тебе нужно выполнить и не видишь картины в целом (такое положение касается руководителей в том числе).

Тебе ставят задачи и проговаривают способы достижения, но не обсуждают возможности их достижения, сроки или способы выполнения.

Психологическое давление (штрафы, жёсткие временные рамки, угрозы увольнения и прочее).

Все коммуникации идут от ставящего задачу к исполнителю. Обратной связи не существует в принципе. Отчёты исполнителя о выполнении задач становятся единственной формой общения с ним.

Отсутствие корпоративных мероприятий, изолирование или противопоставление сотрудников.

Используя такие методы, компания выстраивает жёсткую иерархическую структуру исполнителей, во главе которой стоит транслятор желаний собственников.

Итогом такой «работы» рано или поздно (это напрямую зависит от уровня компетенции «Транслятора») является провал, обусловленный потерей творческого потенциала работников и необходимостью восстанавливать и поддерживать численность и качество персонала.

Откуда появляются команды?

Есть три способа образования команд в компании.

1. Покупка готовой команды. Собственник бизнеса или иное уполномоченное лицо приходит к выводу, что большего эффекта он достигнет, если сумеет заполучить готовую слаженную команду профессионалов с внешнего рынка. Приобретая такую команду, мы получаем «государство в государстве», поскольку она будет осуществлять работу по принципу «Заказчик — Исполнитель». Отношения с командой-исполнителем длятся до достижения запланированного результата. Ведущими факторами в образовании такой команды являются профессиональные умения и навыки.

2. Команда формируется внутри компании. Постепенно Вы подбираете специалистов, налаживаете взаимоотношения внутри коллектива, распределяете обязанности. На создание такой команды может уйти не один год, но на выходе Вы получите слаженный и лояльный коллектив, разделяющий цели и ценности компании, отлично знающий бизнес-процессы и эффективно решающий поставленные задачи. Значительную роль в формировании команды играют психологические факторы (совместимость, одинаковые ценности, скорость работы, ритм работы, коммуникативные навыки и прочее).

3. Создание команд «под проект». В организации с проектной структурой время от времени на небольшой срок создаются формальные команды для реализации конкретного проекта. Процесс создания и распада таких структур в компании является перманентным. При этом один и тот же сотрудник может входить сразу в несколько команд и выполнять в каждой из них разные роли и функции. Как правило, выбор сотрудников, касающийся участия в работе проектной команды, делается по экономическим соображениям (прибыль от каждого проекта может быть разной) и интересам (наиболее интересная область, вопрос).

Как осуществляется отбор «игроков»

Если вопрос с покупкой команды более или менее ясен — ведутся переговоры с лидером (руководителем) о задачах, сроках и стоимости работ, то при формировании команд остаётся много открытых вопросов:

1. Как правильно подобрать сотрудника в команду (какой человек нам нужен)?

2. Как оценить кандидатов (какие методики необходимы и достаточны)?

3. Как оценить эффективность команды?

Исходя из практики, статистически значимыми для формирования команды являются следующие параметры:

1. уровень интеллекта;

2. степень профессионализма;

3. ценностные конструкты;

4. темпераментальные особенности (коммуникации и скорость обработки информации);

5. предпочитаемые социальные роли.

Исходя из этих критериев / компетенций, мы можем построить профиль вакансии и подобрать тестовую базу для определения уровня развития компетенций.

Я применяю следующие методики:

Помимо тестов при формировании команды мы практикуем встречи кандидатов, прошедших собеседования, с сотрудниками отдела за чашкой чая в неформальной обстановке. Такое общение помогает и коллективу, и соискателю составить более полное впечатление и сделать правильный выбор.

«Кто в нападении, кто в защите?»

Мы подобрали сотрудников, сформировав пока только группу. Теперь внутри группы будут происходить явления, позволяющие распределить внутригрупповые роли и выделить лидера: установка / согласование целей, включение в работу, установка доверия, участие в конфликте, принятие решений, определение лидера, построение ролевой структуры, творчество, коммуникация. С приходом в команду новых членов они, кстати, будут возобновляться.

В настоящее время выделяют следующие роли (классификация приведена по Белбину):

Реализатор (рабочая пчёлка) — претворяет идеи в практические дела;

Контролёр — доводит деятельность до результата, избавляет команду от ошибок, стремится получить наилучший результат из возможных;

Ведущий (руководитель) — распределяет задачи, владеет навыками делегирования полномочий;

Мотиватор — тянет команду за собой, вытаскивает из рутины, часто достигает высокого темпа;

Аналитик — привержен лучшей идее, способен оценить конкурирующие предложения;

Генератор идей — выдвигает новые идеи, пути решения задачи;

Гармонизатор (вдоновитель) — разряжает обстановку, сглаживает противоречия;

Изыскатель (снабженец) — обнаруживает новое во внешней среде (идеи, ресурсы), налаживает полезные внешние связи.

Результатов команда может добиться в том случае, если есть участники, которые могут выполнить следующие функции: чётко понимать, как сделать из идеи результат и координировать (направлять) работу всех участников, находить ресурсы и быть в курсе дел на рынке, выполнять непосредственную работу и проводить переговоры.

В целом всё укладывается в 4 функции:

1. Лидерство;

2. Аналитика;

3. Коммуникации (переговоры);

4. Исполнение.

В представленной ниже таблице можно увидеть, как распределяются командные роли по функциям.

Как показывает практика, не все люди склонны к работе в команде, есть и те, кому проще сделать работу самому и не брать на себя ответственность за других. Такие кандидаты, как правило, на собеседовании сразу озвучивают желание работать самостоятельно и независимо. В компании такие сотрудники могут пригодиться на должностях, не требующих частых внутрифирменных и внешних коммуникаций: например, бухгалтер на определённый участок работ, копирайтер, финансовый менеджер и прочее.

Идеальные и результативные команды не всегда содержат в своём составе все перечисленные роли. Можно встретить и такие команды, которые состоят из 2-3 сильных «игроков». Если Вы обратитесь к своему практическому опыту, то обязательно припомните, как формировались команды: был сплочённый костяк (это именно те сильные игроки, упомянутые ранее), и под их крыло вставали новички.

Не всегда могут совпадать формальные и неформальные лидеры. В случае несовпадения работники отдела персонала должны держать ухо востро, поскольку в таких коллективах возможны конфликты в борьбе за лидерство.

Команду собрали… Будет ли она эффективной?

Специалисты по управлению персоналом и руководители при формировании команд преследуют одну единственную цель — повысить эффективность чего-либо. Следовательно, и команда должна добиваться конкретных результатов.

Много информации по эффективности команд можно найти в различных источниках, но вся она будет сводиться к следующему.

1. На эффективность команд влияют личные качества её участников: интеллект (аналитические способности), коммуникативные способности (экстра- и интроверсия), профессиональные знания. Самые эффективные команды состоят из интеллектуального руководителя (уровень интеллекта — выше 90, аналитические способности выше среднего) и исполнителей со средним уровнем интеллекта.

2. Самой эффективной, по результатам практических опытов, проведённых Р.М. Белбин, является команда из 8 человек — это идеал. Но так же хорошо работают команды из 6 членов. Команда численностью более 10-12 человек становится малоэффективной и разбивается на более мелкие команды. Это объясняется сложностью установления и поддержания контактов с большим числом оппонентов.

3. Члены команд должны выполнять разные социальные роли, а не состоять из одних руководителей, вдохновителей и т. д.

4. Эффективность всей команды зависит от эффективности каждого её участника (фактор профессионализма участников).

В своей работе я применяю следующую формулу для расчёта эффективности команды.

Чем больше ответов в «зелёной зоне», тем выше эффективность команды.

Команда должна иметь общую мотивацию

Если мы исходим из предположения, что вся компания — это совокупность команд, то можно выделить следующие команды:

1. топ-руководители;

3. бригада.

Топ-руководители задают цели и параметры оценки показателей, далее различным отделам по принципу функциональности присваиваются согласованные показатели, которые далее разбиваются на каждого конкретного сотрудника (декомпозиция).

При такой логике и мотивация должна строиться из 3 компонентов:

1. личное достижение поставленных целей;

2. достижение целей отделом;

3. достижение целей компанией.

Соотношение перечисленных параметров может варьироваться в зависимости от уровня сотрудника. Для построения системы мотивации предлагаю использовать визуальную схему, а цифры каждая компания сможет использовать свои.

«Когда в товарищах согласья нет…»

Команда создана, работает, добивается поставленных целей, но со временем перестаёт показывать плановые результаты. Что делать в этой ситуации?

Конечно, первое, что можно предпринять — наблюдать за всеми членами команды: кто перестал работать на общий результат и ставит достижение своих целей выше результатов команды, по чьей вине срывается выполнение задач.

Если такой сотрудник выявлен, то поговорите с ним и выясните причины сбоя. Возможно, после общения он сможет скорректировать своё поведение и всё снова пойдёт «как по накатанной».

Но, к сожалению, не всегда сотрудники могут совладать с собой (алкоголь, хронические опоздания, особенности характера), — и руководителю нужно принимать кардинальное решение. Не стоит излишне трепетно относиться к своим сотрудникам: они настоящие профессионалы, которые не раз помогали компании, но, возможно, сейчас именно они тормозят общую работу и, скорее всего, именно этим сотрудникам будет лучше поработать в другой команде. Замена в составе пойдёт на пользу команде — вы найдёте нового участника, который принесёт новые идеи и опыт, в то время как прежний сотрудник сможет реализовать свои амбиции в другом проекте.

Из практики…

Проходит стратегическая сессия с топ-руководителями, где принимается решение по стратегии на будущий год. Руководители напряжённо работают в течение двух дней. Результатом работы должен стать план действий, или, как сейчас принято говорить, «дорожная карта». Одному из руководителей поручают собрать всё в единый список, сгруппировать, чтобы продолжить работу. Как вы думаете, сколько времени заняла порученная работа? Не буду томить - она не сделана и по сей день (прошёл год).

Что произошло с сотрудником? Ничего, он продолжает работать…

Успешна ли компания? Нет, компания терпит убытки…

Помните, что вы несёте личную ответственность за результат команды и в вашей зоне влияния основной ресурс — люди.

Итак, подытожим…

Не каждая группа единомышленников является командой.

Для того чтобы стать командой, следует забыть про свои амбиции и приложить все силы и знания для достижения целей команды.

Эффективная команда всегда добивается цели.

Если эффективность работы команды падает, — меняйте участников (ищите неработающее звено).

Мотивировать команду можно при помощи установления премии, выплачивающейся в случае достижения запланированного результата.

Александра Зенирова