Тема 3. ИНФОРМАЦИОННАЯ ЛОГИСТИКА

Первые шаги: совершенствование системы материально-технического снабжения больницы Объектом первого в OHC кайдзен-проекта, названного Hospital Logistics System (HLS) (рис. 8), стала система материально-технического снабжения больницы. Его цель состояла в том, чтобы повысить

Логистика охватывает все виды деятельности А° перемещению материальных ресурсов во времени и в пространств Функции ло­гистики реализуются на всех стадиях производств^ и движения ма­териальных ресурсов. Поэтому разделяют логистику производства, снабжения и сбыта. Логистика снабжения и сбыг№ охватывает не вопросы внутрипроизводственного перемещения материалов, а в значительной мере движение материальных ресур< Х)в вне предпри­ятия. Поэтому функции логистики тесно переплетДктя с другими функциями по обеспечению движения материалы** 1 * потоков, ло­ гистика выполняет комплексную функцию и преР ста вляет сооои самостоятельную область, охватывающую пробл? мы физического перемещения материальных ресурсов во времени ^ в пространстве на всех стадиях деятельности предприятия.

Организация материально-технического обеспечения преду­сматривает организацию системы обеспечения производственного предприятия материально-техническими ресурсам^ ^организацию его собственной службы материально-технического обеспечения.

Каждая организационная структура матфиалР но " техыичес ^ ого Обеспечения промышленного предприятия имеет в составе инфра­структуру процесса организации снабжения и сфгажзационную Структуру управления штериально-технически^ обеспечением. Рассмотрим каждую из этих составляющих.

Инфраструктура материально-технического обеспечения вклю­чает подразделения: складского хозяйства, трансп [О Р тного хозяйст­ва, заготовительного хозяйства. На отдельных преДОфия™^ могут быть также подразделения по переработке отходо в производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство является основным сгрук1 г УР ным подразде-лением службы материально-технического обеспечения предприятия. йх> организационная структура устанавливается Р зависимости от производственной структуры самого предприятия. Поэтому состав Складского хозяйства может быть представлен сеть»к> общезаводских складов или складами отдельных производств, ценовых складов и складских участков на крупных специализированна участках.

По выполняемым функциям склады на гфом^шленных пред­приятиях могут быть: материальными, производственными, сбы­товыми и прочими специальными складами.

Материальные склады, или склады материально-технического обеспечения, в основном предназначены для осуще­ствления складских операций со всеми поступаю]Щ ими материаль-йо-техническими ресурсами. Это могут быть: с*ырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия и др-

Раздел III

Глава 14. Снабжение и логистика на предприятии

Производственные; склады предназначены для осуществления складских операций с материалами собственного! производства. Это могут быть склгады для размещения собственно- > го оборудования и инструментов.

^Сбытовые склады предназначены для размещения гото­вой продукции предприятия. ?

Прочие специализированные склады на ]предприятии предна-*!значены дл* осуществления складских операций с материалами|специального назначения. 7 1

Общезаводские склады могут быть разделены также и по уровню специализации. Для специальных материалов, пре имущественно одного назначения, создаются специали­зирован Н ые склады, дл;я многонолленклатурных мате­риалов - универсальные.

По форме складирования склтады могут быть стеллажного и I штабельного хранения материалов или сочетанием их. По уст- I ройству склады можно раздели"ть на закрытые, открытые пло­щадки и наьесы (полузакрытые)».

В целом структура складского хозяйства на промышленных^ предприятиях может обусловливатгъся: отраслевым характером про-1 изводства, масштабом и размером[ предприятии, размерами и типом | производства, а также организацией производства и управления. |

Структура складов материально-технического обеспечения^ на промышленных предприятиях характеризуется также не менклатурой хранимых материалов, объемами, функциовдль-<| ным назначением, потребительскими свойствами и особенно-* стями их производственного потребления.

Для^ выполнения технологических функций по предвари* тельной обработке материалов, заготовке иг подготовке продук^ ции к производственному потреблению на промышленные | предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое* входит в <эрганизационную стгруктуру сл!ужбы материально-техническо^о обеспечения предприятия.

Таким образом, материально-техническое обеспечение предприятия | материальными ресурсами включаете выполнение следующих функций: **

заголовка и доставка материалов;

складирование и обеспечение их сохранности;

обра 1 ботка и подготовка материалов к производственному!потр,еблению;

упра1вление материально-тгехническим^ обеспечением.

.2. Организационная структура материально-технического обеспечения

В основу определения организационной структуры управления материально-техническим обеспечением (МТО) должны быть по­ложены принципы, которые обеспечивают весь спектр функций управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: ма-лозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют три формы организации управления материально-техническим обеспечением: централизованная, децентрализованная и смешанная. Централизованная система управления предусматривает сосредоточение функций в пределах единой службы МТО, которая обусловлена следующими факторами: территориальной целостно­стью предприятия, производственным единством гфедприятия и от­носительно узкой номенклатурой потребляемых материалов.

Децентрализованная система управления предусматривает рас­средоточение функции, что обусловлено территориальной разоб­щенностью предприятия, производственной самостоятельностью подразделении и относительно широкой номенклатурой материалов.

Смешанная система материально-технического обеспечения объединяет обе приведенные выше структуры.

На промышленных предприятиях существуют различные схе­мы организационного построения службы МТО. Систематизация этих структур позволяет выделить наиболее типичные: функцио­нальная, по товарному принципу и комбинированная.

Функциональная структура управления МТО предусматривает специализацию отдельных подразделений на выполнение конкрет­ных функций. Такая структура приемлема в основном для пред­приятий с единичным и мелкосерийным типом производства, от­носительно узкой номенклатурой и небольшими объемами потреб­ляемых материалов и выпускаемой продукции.

Структура управления по товарному принципу предусматривает специализацию отдельных подразделении службы МТО на выполне­ние всего комплекса работ по обеспечению предприятия определен­ными видами материальных ресурсов. Товарная специализация от­дельных подразделении службы МТО предусматривает выполнение всего комплекса функций по обеспечению предприятия определен­ными видами материальных ресурсов. Товарная специализация ха­рактерна для предприятий с крупносерийным и массовым типом про­изводства, относительно широкой номенклатурой и большими объе­мами потребляемых материалов и выпускаемой продукции.

1.1 Основы логистики снабжения

Логистика - наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве от их первичного источника до конечного потребителя. Выделяют следующие функциональные области логистики: входящая логистика, материальный менеджмент, исходящая логистика. Соответственно входящая логистика - область взаимоотношений компании с внешними поставщиками, материальный менеджмент - область взаимоотношений между внутрифирменными поставщиками и потребителями какого-либо ресурса, исходящая логистика - область взаимоотношений компании с внешними потребителями .

Кратко перечислим основные логистические функции современного промышленного предприятия: поддержание стандартов качества производства готовой продукции (ГП) и сопутствующего сервиса; управление закупками материальных ресурсов (MP) для обеспечения производства; транспортировка; управление запасами; управление процедурами заказов; поддержка производственных процедур; информационно-компьютерная поддержка; складирование; грузопереработка; защитная упаковка; прогнозирование спроса на ГП и MP; поддержка возврата товаров; обеспечение запасными частями и сопутствующим сервисом; сбор и реализация возвратных отходов.

Рассмотрим основные области функционирования логистики.

Управление закупками или в более широком понимании управление снабжением является первым на пути продвижения товара через весь комплекс логистических операций компании. Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы предприятие получило необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

Области управления снабжением можно условно разделить на задачи: определение потребности в закупке материалов, комплектующих; определение необходимого количества закупаемых ресурсов; выбор поставщиков, удовлетворяющих требованиям качества, надежности, цены, быстроты поставки; выработка выгодных условий поставки и дальнейшее заключение договора о поставке.

Таким образом, встает вопрос о необходимости приобретения товара наилучшего качества по наиболее выгодной цене (скидки, экономия от масштабов) у надежных поставщиков, с которыми поддерживаются партнерские отношения. При этом, находясь в постоянном контакте с другими подразделениями предприятия (склад, производство), обеспечивать высокую оборачиваемость товара в запасах, доставку товара на фирму, управлять издержками на закупки, транспортировку. Одна из функций управления снабжением -- автоматизация процесса снабжения и введение в использование различных производственных систем.

Решая эти задачи, отдел снабжения постоянно взаимодействует с другими подразделениями. На необходимость приобретения того или иного вида ресурса с данными характеристиками указывает производство. Необходимое количество определяется совместно с производственным отделом и финансовыми подразделениями. При определении потенциального поставщика отдел снабжения опирается на информацию, полученную в ходе исследования рынка и анализа всей совокупности возможных поставщиков. Этот вопрос, как правило, находится в компетенции отдела снабжения. Затем, когда поставщик уже выбран, он предлагает свои условия поставки (цена, количество, срок поставки), которые впоследствии корректируются в ходе переговоров с поставщиком. Выбор правильного поставщика - одна из важнейших задач снабжения. Успех деятельности предприятия во многом зависит от сырья и ресурсов, потребляемых им. Надежность поставщика - гарантия бесперебойного обеспечения производственного процесса "на входе". Успех работы любого предприятия в большой степени зависит от точности обеспечения производства необходимыми сырьевыми ресурсами по показателям количества, качества и времени. Следовательно, от точности определения показателей, характеризующих рынок закупок, зависит создание оптимальных условий функционирования производственных подразделений .

Чаще всего при выборе поставщика используется система показателей, рейтинговая система, по которой впоследствии можно определить правильность того или иного выбора. К примеру, такими показателями могут быть: цена, гарантии качества, надежность доставки, деловой опыт и истории взаимоотношений, отношение к покупателю, возможность компромиссов, взаимность выгод и интересов, местоположение, производственные мощности, финансовое положение, репутация и роль в своей отрасли, имидж и т. д. .

Обобщенный алгоритм выбора поставщика представлен на рис.1

Поступившие материалы направляются на склад, где впоследствии ожидают своего использования. Такие товары и материалы называются запасами. Запасы образуются, когда входящие или исходящие материальные ресурсы доступны, но не используются. Несмотря на высокую стоимость создания и содержания запасов, любое предприятие вынуждено их создавать и управлять ими.

Цели создания запасов могут быть самыми различными: страхование сбоев поставок; защита от повышения закупочных цен; экономия на оптовых скидках; экономия на транспортировке; обеспечение обслуживания потребителей (запасы готовой продукции позволяют создать резерв для сглаживания сезонных колебаний спроса); повышение эффективности производства за счет содержания запасов.

Принцип целесообразности создания запасов не отменяет возможного возникновения "раздувания" величины запасов ввиду некоторых факторов, к которым можно отнести иногда возникающее снижение качества закупаемых товаров либо сбой в поставках по вине поставщиков. Очевидно, что выбор нового поставщика позволит решить данную проблему. К внутрифирменным факторам увеличения запасов можно отнести неточности прогнозирования внутрифирменного спроса на материалы либо увеличение времени на обработку заказа. Зачастую причиной поддержания непростительно большого объема запасов служит низкая эффективность производства.

К настоящему времени сформировались три основные концепции управления запасами:

1. Концепция максимизации запасов. На протяжении долгой истории человечества наличие больших запасов оценивалось как признак благополучия. Высокий уровень запасов оправдан при высокой неопределенности размеров потребления. Эта концепция практически ушла в прошлое.

2. Концепция оптимизации запасов. Данная концепция заключается в признании целесообразности поддержания оптимального размера запасов на основе критерия минимума затрат на их создание и содержание.

3. Концепция минимизации запасов. Ее основой является представление запасов как индикатора недостатков производственной деятельности. Сравнительно молодая концепция .

Запасы классифицируются:

По видам продукции: материальные ресурсы, незавершенное производство, готовая продукция, тара, возвратные отходы;

По месту в логистической схеме: складские, производственные, транспортные;

По отношению к базовым логистикам: грузопереработка, снабжение, производство, распределение;

По функциональному назначению: текущие, страховые, подготовительные, сезонные, продвижения;

По отношению к звеньям логистической цепи: у поставщиков, потребителей, торговых посредников, посредников в физическом распределении.

Управление запасами включает: обоснованный выбор критерия оптимизации; определение ограничений; расчет издержек управления запасами; определение спроса; расчет стратегии управления. В настоящее время существует множество методов и моделей управления запасами, являющихся предметом изучения одного из разделов исследования операций -- теории управления запасами. .

Организация закупок и снабжения предприятия

Организация закупочной работы в торговом предприятии (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

Организация контроля за закупками материально-технических ресурсов

Организация маркетинговой логистики в ОАО "АвтоВАЗ"

Организация складского хозяйства на предприятии (на материалах ОАО "Промприбор")

Основные задачи и функции логистики

Разработка организационно-методических документов процесса снабжения (на примере ОАО ресторан "Разгуляй", г. Нижний Новгород)

Логистика снабжения ресторана опирается на динамичную стратегию. Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий...

Разработка элементов стратегии снабжения промышленного предприятия (на материалах ОАО "Промприбор")

Совершенствование процессов снабжения в сфере материально-технического обеспечения ООО "ЧТПЗ"

Совершенствование системы логистики снабжения в организации (на примере ООО "Приоритет")

Логистика - наука, изучающая закономерности и принципы поточной организации материи . Логистика как отдельное направление научной мысли сложилась в середине XX столетия. Она относится к наукам...

Совершенствование системы логистики снабжения в организации (на примере ООО "Приоритет")

В нынешних условиях при формировании логистических хозяйственных связей применяются современные методы программирования и информационно - телекоммуникационные системы, способствующие их рационализации и оптимизации. Например...

Функциональные области логистики

Ни одно предприятие не является самодостаточным, все они в различной степени зависят от сырья, материалов, оборудования и услуг, которые им поставляют другие организации, например (свет, офисное оборудование, тепло и др...

Характеристика логистической системы

Рис. 2.1 Схема логистики снабжения. 1-маршрутизированный поток; 2 - неорганизованные грузопотоки; 3 - переработка грузопотока (грузовые или сортировочные станции...

При формировании службы логистики в компании большое значение имеет выделение функциональных сфер обособления логистической деятельности. Эти сферы традиционно задаются дифференциацией отдельных сторон бизнеса компании и ее контрагентов в цепи поставок. Например, для производственного предприятия исторически принято выделять области снабжения производственных подразделений предметами снабжения, собственно производства и сбыта продукции. Для торговой компании такими областями, соответственно, являются закупки и распределение (дистрибьюция) товаров. В этих сферах выполняются однотипные логистические функции и операции, например транспортировка, складирование, грузопереработка и т.д.

Выделение функциональных областей привело к появлению понятий «логистика снабжения», «логистика производства», «логистика распределения».

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Общая цель логистики как инструментария оптимизации ресурсов компании и цепи поставок может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков сбыта, увеличение спроса или его спад на действующем рынке и т.п.), что отражается в первую очередь непосредственно на уровне запасов готовой продукции, а это влечет корректировку объемов выпуска продукции предприятием- изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех функциональных областей логистики является непременным условием ее эффективного функционирования.

Интегрирующей структурой, объединяющей функциональные области логистики и позволяющей реализовать корпоративную стратегию компании с оптимальными затратами ресурсов, является цикл выполнения заказа клиента.

Логистику снабжения (или логистику «на входе») необходимо рассматривать прежде всего в контексте достижения целей управления добавленной ценностью в цепи поставок . Для оптимизации добавленной ценности необходимо не только интегрировать логистическую деятельность в функционал снабжения, но и координировать ее с производственной, маркетинговой, финансовой и другими видами деятельности организации бизнеса.

Логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию логистических операций с производственными, маркетинговыми и коммерческими для максимизации добавленной ценности в цепи поставок (ЛС) компании.

Основными целями логистики снабжения в разрезе поддержания корпоративной стратегии компании являются:

• обеспечение производственных и сбытовых подразделений компании предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями;
• обеспечение нормального функционирования компании за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения;
• оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости (цены) продукции;
• обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества;
• осуществление эффективного управления поставщиками.

Так как в цепях поставок одни фирмы являются поставщиками для других, сфокусированность на общих затратах становится одним из приоритетов. Динамические сделки позволяют управлять рыночными факторами, такими как предложение и спрос, на уровне всего рынка, а также на уровне отдельной компании. Логистика снабжения начинается с понимания сущности рынка поставщиков. По каждой основной группе закупаемых предметов снабжения должны разрабатываться свои стратегии закупок. Комбинация подходящих стратегий снабжения и динамичной среды, в которой осуществляются трансакции по закупкам, предоставляет контрагентам цепи поставок огромные преимущества. В частности, благодаря увеличению прозрачности информации и объема данных, которыми можно управлять, улучшается качество принимаемых решений в снабжении и повышается их согласованность, фундаментом для более обоснованных решений выступает стратегия снабжения фокусной компании цепи поставок.

Основные стратегические цели логистики снабжения:

• 1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требующихся для деятельности компании;
• 2) оптимизировать общие затраты, связанные со снабженческой деятельностью, и уровни запасов закупаемых предметов снабжения;
• 3) обеспечивать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;
• 4) формировать и вести рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;
• 5) укреплять конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;
• 6) координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;
• 7) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административно-управленческими расходами.

При разработке стратегии снабжения логистика должна демонстрировать топ-менеджменту компании синергетический эффект, который позволяет получить разумная координация и интеграция всех аспектов деятельности в снабжении, основанная на концепции общих затрат. Например, консолидация грузовых партий закупаемой продукции автоматически ведет к экономии затрат на масштабах логистических операций, по может отрицательно сказаться на замораживании оборотного капитала компании в излишних запасах. Следовательно, в логистике снабжения должен быть найден экономический компромисс по затратам, когда к положительному эффекту от укрупнения партий поставок добавляется отрицательный эффект иммобилизации средств в запасах. Подобные оптимизационные схемы должны учитываться при разработке стратегии снабжения.

Как показывает практика передовых компаний мира, будущие стратегические направления развития логистики снабжения связываются со следующими перспективами:

• повышение стратегической значимости снабжения;
• автоматизация и передача тактических видов деятельности на аутсорсинг;
• закупка предметов снабжения нетактического назначения по основным контрактам;
• развитие электронного снабжения (закупок) {е-procurement)’,
• создание стратегических закупочных центров;
• усиление стратегических союзов и альянсов с поставщиками;
• расширение обмена ресурсами, в том числе интеллектуальными, в цепях поставок;
• усиление координации поставщиков (создание ассоциаций поставщиков);
• развитие глобальных поставщиков;
• усиление влияния фокусных компаний цепей поставок на поставщиков второго и третьего уровней;
• развитие систем показателей оценки вклада снабжения (закупок) в эффективность бизнеса компании (на основе сбалансированной системы показателей);
• усиление значимости внешних факторов для снабженческой деятельности;
• снижение абсолютного количества работ, связанных с тактической закупочной деятельностью;
• развитие профессиональных качеств и повышение уровня знаний персонала снабженческих подразделений компаний.

Понимание новых перспектив развития снабжения, использование современных стратегических подходов и лучшей практики передовых компаний в области логистики снабжения может обеспечить организации бизнеса хорошие позиции в современной чрезвычайно конкурентной рыночной среде.

В наиболее общем виде номенклатура закупаемых внешних ресурсов делится на четыре большие группы.

• 1. Основные фонды производственного и непроизводственного назначения: технологическое оборудование, станки, подвижной состав транспорта, компьютеры и фонды, на которые начисляется амортизация, а также специальные услуги.
• 2. Материальные ресурсы производственного назначения: сырье; основные и вспомогательные материалы; полуфабрикаты, сборочные единицы, компоненты и комплектующие для сборки (изготовления) ГП; инструменты; топливо и энергия на производственные нужды, промышленная тара и пр.; услуги контрагентов производственного характера.
• 3. МР непроизводственного назначения: офисные принадлежности; мебель; продукты типа MRO (Maintenance , Repairs and Operations)] оргтехника (компьютерные принадлежности, дискеты, CD и другие носители, сетевое оборудование, принтеры, факс-модемы, телефоны, расходные материалы для принтеров и факсов, бумага, канцелярские принадлежности и т.п.); программное обеспечение; услуги непроизводственного характера.
• 4. Готовая продукция для продажи и перепродажи.

Закупки ресурсов первой группы не носят оперативного характера, каждая позиция требует обычно детальной предварительной проработки, инвестиционного обоснования, по каждой обычно составляется отдельный контракт. При приобретении этих объектов отдел снабжения компании играет вспомогательную роль.

Вторая группа внешних ресурсов является основной зоной ответственности сотрудников отдела снабжения промышленной компании, данным номенклатурным позициям посвящена значительная часть их рабочего времени. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку этих номенклатурных позиций должно быть тесно увязано с планом производства, который формируется на основе плана продаж продукции, т.е. заказы на закупку передаются из плановой информационной системы. Закупки осуществляются как в рамках долгосрочных договоров, так и по разовым заказам. Планирование потребности в этих ресурсах обычно осуществляется с применением механизма MRPK Затраты на приобретение данной группы ресурсов составляют большую долю себестоимости продукции, и, как правило, оборотный капитал для этих целей пополняется за счет кредитов банков.

Ресурсы третьей группы, не связанные непосредственно с производством, необходимы компании для осуществления повседневной деятельности. В основном эти номенклатурные позиции легко доступны по первому запросу (бумага, канцелярские принадлежности, недорогой типовой крепеж и т.п.). С позиции отдела снабжения логика работы с данной группой ресурсов обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, устраивающего по качеству и цене продукции, наладить надежный канал поставок, после чего снабжение становится рутинной функцией: размещение следующего заказа на закупку у этого поставщика производится почти автоматически, часто на основе заключенных долгосрочных контрактов и иногда даже без документального уведомления поставщика (например, заказ по телефону). При этом периодически (обычно на ежегодной основе) проводится оценка деятельности поставщика, при необходимости его заменяют другим.

Четвертая группа - ГП для перепродажи - закупается торговыми и другими компаниями. Основными задачами служб снабжения при этом является размещение заказов, определение графика доставки и размера закупаемых партий товаров для оптимизации уровней товарных запасов в соответствии с планом продаж. В этой группе продукции важную роль играют товары широкого потребления, FMCG (Fast Moving Consumer Goods), так как в настоящее время именно для них разработаны многие стандартные логистические технологии транспортировки, складирования и грузопереработки.

В наиболее общем плане современное снабжение - это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками (Purchasing ) и управление поставщиками {Supplier Management).

Обобщая термины, приведенные выше, определение снабжения можно дать следующим образом.

Снабжение - это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка, (приобретение) товаров. Она также подразумевает все функции, выполнение которых необходимо для непрерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосрочном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика,

оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

Функционал управления закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющие снабженческой деятельности. Определение этого функционала звучит следующим образом.

Управление закупками - это обеспечение организации продукцией заданного качества и количества из правильного источника, доставленной вовремя, в нужное место по правильной цене.

Второй функционал, входящий в снабжение, - управление поставщиками - относительно недавно стал объектом пристального внимания логистов и менеджеров по управлению цепями поставок. Произошло это прежде всего по причине развития кооперации и взаимодействия между контрагентами цепей поставок в динамичной бизнес-среде. Только конструктивное взаимодействие фокусной компании цепи со своими поставщиками и потребителями может обеспечить наращивание конкурентного потенциала цепи поставок.

Под управлением поставщиками понимается аспект закупочной деятельности или снабжения, относящийся к рационализации базы поставщиков, их отбору, координированию их работы, оцениванию показателей их функционирования и наращиванию потенциала их деятельности .

В плане информационной поддержки управление поставщиками вылилось в активно развивающиеся сегодня технологии SRM - управление взаимоотношениями с поставщиками, VMI - управление поставщиком запасами потребителя, Open to buy - инструмент планирования закупок, размещения заказов и оптимизации уровней товарных запасов в цепи поставок.

Основной целью снабжения является надежное и качественное обеспечение подразделений компании предметами снабжения и услугами, необходимыми для выполнения запланированной производственно-финансовой деятельности. Достижение этой цели может быть выполнено с различными затратами ресурсов, поэтому перед менеджментом компании возникает проблема оптимизации, как в логистической цепи «снабжение - производство» (например, минимизация издержек на закупки МР при ограниченной вероятности сбоя в поставках или максимизация надежности и качества поставок МР при ограничениях на затраты), так и в цепи поставок в целом (например, задача минимизации общих логистических издержек, в том числе и на закупки, при ограничении на вероятность удовлетворения спроса конечных потребителей).

В подавляющем большинстве промышленных и торговых компаний функции снабжения закреплены за одноименными подразделениями: отделами, службами, департаментами снабжения (закупок), которые часто подчиняются коммерческой дирекции. При этом во многих компаниях сотрудники менеджмента служб снабжения совмещают несколько видов (аспектов) деятельности: коммерческой, логистической, маркетинговой и являются, по сути, универсальными специалистами. Идентификация решаемых в этих аспектах задач в общем случае приведена на рис. 4.1.

Рис. 4.1.

Интенсивное развитие логистики в отечественных организациях бизнеса привело к тому, что закупочные подразделения компаний (или функционалы снабжения) часто передаются под управление службам логистики, входя в них организационно или переподчиняясь функционально. Эта тенденция соответствует развитию организационных структур управления бизнесом передовых компаний, в которых функционал закупочной деятельности, как правило, входит в полномочия служб логистики. Попытки вычленить из снабженческой деятельности, например, логистическую или маркетинговую составляющие, передав их соответствующим подразделениям компании, часто сопряжены со значительными трудностями, так как многие перечисленные выше задачи (см. рис. 4.1) требуют межфункцио- налыюй координации. Например, определение базиса поставки для закупки предметов снабжения по импорту требует согласованного решения во всех трех аспектах: ценовом (отнесение транспортных, таможенных и страховых затрат на покупателя, продавца или посредника), логистическом (выбор логистических посредников - экспедиторов (перевозчиков), таможенных брокеров, распределение логистических рисков, оптимизация расходов на доставку), маркетинговом (выбор поставщика, отвечающего критерию балансов «цена - качество продукции», «цена - надежность доставки»).

Учитывая, что критерии функционирования логистики являются общекорпоративными и направленными на конечный результат уже по определению, целесообразно осуществлять логистическую координацию решений в снабжении компании. При этом координация и оптимизация решений могут быть осуществлены организационно, например путем передачи функционала снабжения в службу логистики, или процессно, когда логистика выполняет координирующую функцию между маркетинговыми и коммерческими видами деятельности в снабжении без реинжиниринга структуры управления фирмой.

Для логистики снабжения кардинальной стратегической задачей является принятие решения «делать самому или покупать товар (услугу)». Например, промышленная фирма, прежде чем определять возможных поставщиков, должна решить вопрос: не выгоднее ли самой фирме производить определенные виды продукции (например, компоненты для сборки сложных изделий - автомобилей, компьютеров и т.п.), чем покупать у других компаний. В этом случае обычно оцениваются соответствующие издержки и достижимый уровень качества продукции. Как уже говорилось, данная задача известна в практике стратегического менеджмента как задача МОВ - «делать или покупать».

Общий алгоритм решения задачи МОВ выглядит достаточно просто по виду, но не по сути решаемой проблемы, и состоит из двух этапов.

• на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);
• закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузоиереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап 2. Принять решение:

• «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку. Потребность в изделиях стабильна и достаточно велика. Изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании. Имеются квалифицированные рабочие кадры и менеджеры);
• «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство. Потребность в изделиях невелика или нестабильна. На предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).

Основные причины, приводящие к принятию решения «делать самому» или «покупать на стороне», приведены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Основные причины альтернативных вариантов в задаче МОВ

Многие компании при решении задачи МОВ применяют дифференцированный анализ общих затрат ТСО х, связанных со снабжением. Собственная модель ТСО- закупок позволяет провести три вида анализа: общих затрат на собственное производство продукции; структуры цен в коммерческих предложениях поставщиков по данному виду продукции; сопутствующих логистических затрат по доставке продукции (затрат на управление цепями поставок).

Модель ТСО является важным рычагом оценки влияния снабжения на эффективность бизнеса компании в целом и критерием решения проблемы МОВ. Хотя в качестве основного критерия на начальном этане часто используется цена закупки, важно в стратегическом плане подойти к этому вопросу более широко, т.е. минимизировать ТСО и повышать степень взаимодействия с поставщиками.

В модели ТСО должны учитываться полные затраты, относящиеся к товару, в том числе его цена, расходы при использовании и административные расходы. Показательным в этом плане является состав элементов затрат, обычно учитываемых в ТСО- закупок для американских компаний (табл. 4.2). На величину ТСО влияют такие составляющие, как качество продукции, цена, надежность доставки и обслуживание. В табл. 4.2 показаны некоторые из составляющих затрат, входящих в перечисленные широкие категории.

Как показано в табл. 4.2, на ТСО кроме исходной цены поставщика также влияют скидки за объем заказа, получение выгод общего назначения, условия платежа и логистические условия доставки. Уменьшения ТСО можно добиться за счет стандартизации, вывода ряда продукта из ассортимента, применения товаров-заменителей, перепроектирования продукта, изменения спецификаций и снижения объема отходов. Административные и процессные затраты особенно важны для товаров, для которых характерны низкая ценность и высокие транспортные расходы, например для операционных ресурсов и продукции MRO. Эти составляющие затрат можно снизить, автоматизировав процесс обработки заказов на закупку, применяя консолидированную обработку инвойсов, переход на JIT -снабжение и ^/-технологии.

Составляющие общих затрат на владение

Таблица 4.2

В общем случае в ТСО необходимо учитывать также маркетинговые и трансакционные издержки, связанные с циклом закупки и выстраиванием взаимодействий с поставщиками. Состав затрат на снабжение, обычно включаемых в ТСО закупок ведущими транснациональными компаниями, имеет следующий вид.

• Маркетинговые издержки, связанные с изучением конъюнктуры цен на конкретный товар и его качественных характеристик.
• Маркетинговые издержки, связанные с изучением и анализом рынка поставщиков.
• Трансакционные издержки по поиску возможных поставщиков и установлению с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных печатной и электронной информации).
• Трансакционные издержки на поиск и получение информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков (изготовителей).
• Затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, потеря товарного вида, затраты на ремонт и восстановление качественных показателей, ущерб от утраты качества в связи с задержкой его доставки или сокращением срока реализации, расходы по гарантийным обязательствам).
• Затраты по грузопереработке, складированию и хранению товаров.
• Транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг при доставке товара.
• Расходы на потребительскую упаковку, транспортную тару, маркировку и кодирование товаров.
• Издержки но складскому и финансовому учету закупаемых товаров.
• Непредвиденные расходы, ущербы и затраты, связанные со страхованием логистических рисков при доставке товаров.

Определение ТСО наряду с оценкой всех составляющих затрат на снабжение предусматривает также установление целей но будущим показателям функционирования (КР1 ) поставщиков. При задании целей и стандартов KPI обычно используют функционально-стоимостный анализ (ФСА) и процедуру бенчмаркинга показателей отрасли и конкурентов.

Анализ общих затрат в процессе принятия решений МОВ является основой технико-экономического обоснования собственного производства исследуемой номенклатуры изделий или их закупки у поставщиков. В ходе анализа сравнивается производство продукта собственными силами и получение этого продукта от поставщиков. При этом анализируются отдельные указанные выше блоки затрат. Основными трудностями использования модели ТСО в задаче МОВ является недостаток информации о затратах поставщика, вызванный закрытостью компаний и коммерческой тайной, а также проблемы с идентификацией и учетом затрат в компаниях.

Среди широкого набора факторов, которые могут стать источником потенциальных возможностей по сокращению общих затрат в цепи поставок как для поставщиков, так и для потребителей, можно указать такие, как:

• оптимизация логистических решений в цепях поставок, например рациональная маршрутизация перевозок, применение интермодальных технологий доставки, консолидация грузовых партий в логистических каналах закупок;
• дифференцированное управление затратами на приобретение товаров и услуг, функционально-стоимостный анализ при закупках по отдельным поставщикам и номенклатурным группам товаров;
• повышение качества закупаемой продукции, стабильности логистических показателей при хранении, грузопереработке, транспортировке, надежности доставки, показателей сервиса, а также других характеристик закупаемых товаров или услуг в течение всего их жизненного цикла;
• управление ценностью закупаемых внешних ресурсов для потребителей в цени поставок и др.

Затратный аргумент не должен быть единственным при принятии решения в задаче МОВ или аутсорсинге в логистических каналах снабжения. Прежде всего нужно учитывать воздействие этого решения на корпоративную стратегию компании (цепи поставок) и степень удовлетворенности клиентов.

Для решения задачи «делать или покупать» компаниям необходимо постоянное сравнение (бенчмаркинг) своих возможностей с ведущими поставщиками мира, чтобы определить области, в которые необходимо вкладывать инвестиции. Если несколько поставщиков при сравнении имеют значительно лучшие показатели, то можно использовать их для закупки данного вида продукции. В то же время комплексность и современная динамика рынков не позволяют выработать окончательный перечень критериев для принятия решения МОВ.

Потеря прямого сотрудничества между отделами проектирования и разработки с производством в своей компании угрожает утечкой знаний. Необходимо учитывать также социальные проблемы, связанные с сохранением рабочих мест, квалифицированных кадров, поддержки отечественных производителей и т.п. Долгосрочное воздействие решений МОВ требует подключения топ-менеджмента компаний, который будет учитывать стратегическое значение этого решения для компании. Для процесса принятия решения «делать или покупать» необходимо заранее получить достоверную информацию от поставщиков, чтобы провести бенчмаркинг относительно основных компетенций и сравнения общих издержек (ТОО). Как было указано выше, в настоящих условиях получение информации обо всех составляющих ТСО становится главной проблемой, поэтому при бенчмаркинге приходится зачастую ориентироваться только на цены поставщика.

В процессе развития бизнеса, эволюции логистики и У ЦП снабженческая деятельность существенно изменилась. Значительную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. В настоящее время компании тратят в среднем примерно 60% своих доходов на закупку необходимых им товаров и услуг. Снижение стоимости закупаемых товаров и услуг на 5% в конечном счете приводит к повышению рентабельности на 37,5%К К тому же решения по закупкам сейчас становятся более сложными, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего самые низкие цены в своем прайс-листе, ушли в прошлое.

Вопросы стратегического сорсинга прочно входят в сферу интересов топ-менеджмента компаний, так как экономия на закупках напрямую вли-

яет на конечные финансовые результаты деятельности компании. Фокусируясь на общих затратах, улучшении количественных или качественных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Стратегический сорсинг в концептуальном плане - это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках поставок и закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности .

Эти процессы имеют место для всех типов закупок, хотя конкретные подходы, стратегии и наиболее совершенные приемы варьируются и отражают корпоративные приоритеты и возможности.

Основными задачами логистики снабжения, реализуемыми в функционале «управление поставщиками», являются:

• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
• поиск и оценка источников снабжения, включая глобальных поставщиков;
• выбор и рационализация базы поставщиков;
• развитие потенциальных поставщиков;
• оценка рыночной и финансовой устойчивости поставщиков;
• проведение переговоров с поставщиками;
• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерства, кооперативы, ассоциации и т.н.);
• бенчмаркинг характеристик поставщиков;
• мониторинг эффективности функционирования поставщиков, история отношений с поставщиками.

Рассмотрим и проанализируем некоторые сформулированные задачи управления поставщиками.

Последовательность действий, определяющая взаимоотношения компании с поставщиками и процедуры закупок, представлена в виде алгоритма (рис. 4.2).

В настоящее время наблюдается поворот многих компаний в сторону тщательного выбора поставщиков и предъявления к ним более высоких требований.

Основными источниками информации по поставщикам являются общедоступные и информативные справочники, такие как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету. Интернет - это огромный «информационный байк» с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Рис. 4.2.

Ниже приведен возможный набор критериев для выбора поставщика (критерии расставлены в порядке убывания приоритета):

• качество продукции;
• надежность поставщика;
• цена;
• качество обслуживания;
• условия платежа и возможность внеплановых поставок.

Указанная шкала критериев используется большинством зарубежных

фирм - производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков МР.

Если системе установленных критериев отвечают несколько поставщиков, то их ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков. Пример расчета рейтинга поставщика приведен ниже.

Пример 4.1

Допустим, что предприятию необходимо закупить товар Л, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками отдела закупок, приведена в табл. 4.3.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

При выборе (отборе) поставщиков для промышленных фирм в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям (факторам) . Один из возможных наборов приведен ниже.

• 1. Надежность доставки.
• 2. Гарантии качества.
• 3. Производственные мощности.
• 4. Цены.
• 5. Местоположение.
• 6. Технический потенциал.
• 7. Финансовое положение.
• 8. Возможность компромиссов.
• 9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов.
• 10. Послепродажный сервис.
• 11. Репутация и роль в своей отрасли.
• 12. Деловая инициативность.
• 13. Управление и организация.
• 14. Контроль деятельности.
• 15. Отношение к покупателю.
• 16. Имидж.
• 17. Оформление товара (упаковка).
• 18. Трудовые отношения.
• 19. Деловой опыт и история взаимоотношений.
• 20. Вспомогательная литература и инструкции.
• 21. Взаимность выгод и интересов.

Окончательный выбор поставщика производится в отделе логистики (закупок) лицом, принимающим решение, и, как правило, не может быть полностью формализован.

Основными при выборе поставщика являются методы рейтинговых оценок, оценки затрат (затратно-коэффициентный метод, метод миссий), доминирующих характеристик, категорий предпочтения.

• Подробно функционал логистики снабжения описан в учебнике: Сергеев В. И., Эльяше-вич И. П. Логистика снабжения: учебник для бакалавриата и магистратуры / под общ. ред.В. И. Сергеева. 2-е изд., перераб. и доп., 2014.
• 2 Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой: пер. с 4-го англ,изд. / под науч. ред. проф. В. И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2005.
• По мнению ряда авторов, менеджеры по закупкам могут применять до 60 критериеввыбора поставщиков. См., напр.: Линдере, М. Р., Фирон X. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика: пер. с англ. СПб.: ООО «Издательство Полигон», 1999.